Például a jövőkép, Környezetstratégia | Digitális Tankönyvtár

Hogyan készítsünk intézményünknek stratégiát? A stratégia alkotás javasolt folyamata, módszerei és nehézségei 2. A stratégia i menedzsment folyamat leírása A stratégia i menedzsment folyamat egy klasszikus tervezési folyamat, amely a tervezés előkészítéséből, a projekt definiálásából ebben az értelemben a tervezés projekt nek tekinthetőmagából a stratégia i tervezéséből, annak végrehajtásából illetve a végrehajtás monitorozásából áll.

Minden egyes folyamatelem kapcsolatban áll az adattár alapú Vezetői Információs Rendszerrel, hiszen abból adatokat nyer, illetve megadja a VIR informatikai rendszerének működési módját, az elvárásokat, a szükséges mutatókat. A VIR támogatja a végrehajtást, alapja és színtere is a monitoring tevékenységnek. A stratégia előkészítése 2. Döntés a stratégia i dokumentum elkészítéséről A szenátus általi elfogadással az egész folyamat kellő legitimációt kap.

  • A stratégiai tervezés az a tevékenység, melynek során a környezeti változások természetét elemezve, azokat egyre jobban megértve, növekvő eséllyel alakítjuk az azok megváltoztatására, jobbítására alkalmazott módszereket és eljárásokat, illetve irányítjuk azok megvalósítását.
  • Клеточная аномалия, которую вы называете раком, помечена синим пятном.
  • Mi segít gyógyítani a rövidlátást
  • Но отчет о его пребывании с ними сохраняется в недрах их коллективной памяти, - ответил Орел.
  • Javult a látás időskorban
  • Praxismodellek 5: jövőkép és stratégia
  • Николь услышала, как побежала вода.
  • Старинные японские доспехи, говорил он, должны были подчеркнуть его роль военного предводителя, защитника колонии.

A konkrét stratégia készítéséről a szenátusi felhatalmazás alapján például a jövőkép intézmény vezetője, a rektor dönt. A stratégia i dokumentum céljának meghatározása, pozícionálása A szenátusi előterjesztésben érdemes röviden leírni az adott stratégia i dokumentum célját, elhelyezkedését a stratégia i dokumentumrendszerben.

Be lehet mutatni esetleges összefüggéseit a belső stratégiákkal, illetve külső — ágazati vagy EU-s — stratégiákkal. Időhorizont meghatározása A stratégia i dokumentum időhorizontjának bemutatása és indoklása. A stratégia i dokumentum általában közép- vagy hosszú távú, és egyben illeszkedhet valamely külső időhorizonthoz. Mandátum kibocsátása 4.

Az adott stratégia önálló projekt ként kerül meghatározásra. Ilyen lehet például a jövőkép, a misszió és a stratégia i koncepció elkészítése.

Stratégiát önállóan nem javasolunk készíteni, tekintettel arra, hogy a konzisztencia biztosítása érdekében érdemes azt is a koncepcióhoz igazítani.

Az adott stratégia valamiből származtatja mandátumát, vagyis egy megelőző dokumentum kibontása. Leginkább ez fordul elő, hiszen már eddig is jelentős számú, specifikációjú, tartalmú és célú stratégia született a felsőoktatási intézményekben. Amennyiben a stratégiák felülvizsgálatára és új rendszerbe szervezésére van szükség, akkor érdemes meghatározni, mi legyen az a kiindulási dokumentum, amelyet zéruspontként megfelelőnek találunk.

Annak átalakítása után, ahhoz képest kell a többi dokumentumot felülvizsgálni, a hiányzó dokumentumokat elkészíteni.

A stratégia i tervezés mint projekt definiálása A tervezési folyamat előkészítése után, amennyiben az intézmény vezetője pozitív döntést hozott, elkezdődhet a stratégia i tervezési folyamat projekt ként való definiálása, a klasszikus projekt tervezési elemekkel az előző folyamatban meghatározott célok megvalósítása érdekében: a résztvevők körének definiálása, az ütemterv elkészítése, az erőforrások hozzárendelése. A tervezés szervezeti kereteinek definiálása a Felelős személy A stratégia i dokumentum szintjétől függ a felelős személy kijelölése.

Általános elvárás, hogy konkrét személy legyen megnevezve felelősnek, például a jövőkép vagy stratégia i koncepció esetében a stratégia i főigazgató vagy a stratégia i rektorhelyettes.

Főfolyamatok stratégiáinak — például képzési, oktatási stratégia — esetében lehet ez az oktatási rektorhelyettes, a támogató folyamatok esetében az informatikai főigazgató. Minden esetben a rektornak közvetlenül felelős személyt kell megjelölni, egyébként a többszintű irányítás miatt problémák merülhetnek fel.

látás 0,5 jó vagy rossz

Elképzelhető az is, hogy az intézmény létrehoz egy stratégia i tervezésért felelős szervezeti egységet, ebben az esetben érdemes a két szervezeti egységnek együttműködnie, tekintettel arra, hogy a stratégia i tervező egység a módszertanért és a koherenciáért, az adott szakterületi egység, például az informatikai főigazgatóság a szakmai tartalomért felelős.

Az irányítási folyamatok és a horizontális stratégiák esetében a rektori hivatal, illetve a rektor által közvetlenül irányított — esetlegesen másik stratégia i tervező — egység legyen a felelős. A tervezési munkacsoportban vesznek majd például a jövőkép, az ütemtervben meghatározott konkrét feladattal és határidővel, vagy véleményezési joggal.

Ezek helyét, feladatát — koncepcióalkotó megbeszélésen való részvétel, vagy csak véleményező szerep — előre definiálni kell. A tervezés ütemtervének például a jövőkép Magát a stratégia i tervezési folyamatot is tervezni kell, hiszen ott is ütemezetten kell a kijelölt egységeknek és személyeknek feladatokat végrehajtani.

A fő lépések, mérföldkövek határidejét és a hozzá tartozó felelősöket és szükséges forrásokat érdemes ekkor meghatározni. Erőforrások hozzárendelése Belső erőforrások hozzárendelésekor a részt vevő és partner szervezeti egységek humán erőforrását fel kell mérni, és biztosítani kell azt a projekt időtartamára.

A feladatok végrehajtásához konkrét személyeket társítsunk. Amennyiben személyben vagy kompetenciában belső kapacitáshiány mutatkozik, akkor külső erőforrást, külső szolgáltatókat kell bevonni. Ebben az esetben forrásokat is kell rendelni a feladatok végrehajtásához. Elképzelhető, hogy olyan adatokra is szükség van, vizuális látásvizsgálatok a VIR-ből nem nyerhetők ki, ezért ezek előállítása további adatszolgáltatás i, illetve informatikai kapacitásokat igényel.

A terv megfelelőségének vizsgálata Szükséges a teljes terv áttekintése, realitásának, megvalósíthatóságának vizsgálata. A terv realitásáért a stratégia készítéssel megbízott szervezeti egység vezetője felelős.

A stratégia i tervezés folyamata Módszertani értelemben nagyon fontos az, hogy a stratégia például a jövőkép tervezési folyamatban mindazok részt vegyenek, akik kulcsszerepet játszanak mind az intézményen belül, mind az intézményen kívül az adott terület irányításában és a feladatok végrehajtásában.

Általában bármely tervezési folyamat fő problémája az, hogy vagy nem, vagy későn kapcsolódnak be meghatározó személyek vagy szervezeti egységek, ezáltal jelentősen lassítva, vagy akár megakasztva azt.

Ennek hátterében presztízs ok, illetve a valós érdekek figyelmen kívül hagyása egyaránt meghúzódhat. Megjegyzés A legfontosabb az érdekcsoportok azonosítása, és időben történő bevonásuk a tervezési folyamatba.

A megfelelő idő meghatározása természetesen kulcskérdés: a túl korai bevonás megakadályozhatja egyes reformlépések konkrét érdekeket sértő célok meghatározását, az érdekcsoportok késői bevonása viszont lehetetlenné teszi az elfogadást, mert például nem szavazzák meg, vagy később például a jövőkép a végrehajtást. Alkalmazott módszerek Az egyes stratégia i dokumentumok kialakításának alapvető módszertani folyamata a következő: — Elemzés és értékelés; adatelemzés, dokumentumelemzés belső és külsőtrendszámítás, esetleg belső és külső interjúk Alkalmazhatóság: helyzetértékelés, konzisztenciaelemzés.

Erre praktikus külső tanácsadót alkalmazni, ugyanis hierarchikus elhelyezkedése nem akadályozza a megbeszélés irányítását. Érdemes minden megbeszélés után emlékeztetőt készíteni, és azt véleményeztetni a résztvevőkkel — ez későbbi vitákat előzhet meg.

Alkalmazhatóság: jövőkép meghatározása, SWOT, koncepcióalkotás, célok meghatározása.

vitaminok a látáshoz

A felelős szervezeti egység készíti el, vagy külső tanácsadókkal készítteti el. Az írásos formában érkezett vélemények elemzésre kerülnek, a belső felelős vagy a külső szakértő javaslata alapján a tervezésért felelős dönt az egyes javaslatok beemeléséről.

Praxismodellek 5: jövőkép és stratégia

A stratégia i koncepció kialakítása A stratégia i tervezési folyamat első részében a stratégia i koncepció elkészítéséig kell eljutni. Ennek fejezetei, illetve a folyamat során elkészült dokumentumok, így a tervezési folyamat lépései a következők: 1. Célszerű külön helyzetértékelést készíteni, tekintettel arra, hogy az jelentős mennyiségű adatot, táblázatot tartalmazó dokumentum, ezért csak például a jövőkép kezelhető.

SWOT-tábla: A helyzetértékelésben célszerű mérlegelni a körülményeket, folyamatokat, trendeket, azok hatását az intézmény működésére. Ezt legegyszerűbben SWOT-táblában lehet összefoglalni; az adott helyzet, folyamat, trenderősség, -gyengeség lehetőség vagy veszélyforrás-e az intézmény számára.

A kialakult SWOT-tábla lesz a stratégia alkotás alapja.

  1. Árnyékkönyv a látáshoz
  2. Gyakorolja a szem rövidlátását
  3. Egészségügyi látás színzavar
  4. Környezetstratégia | Digitális Tankönyvtár
  5. Существует несколько различных мнений относительно их соответствия истине.
  6. Конечно, Накамура - тиран.
  7. Hyperopia hány dioptriát
  8. Látásteszt program

Az elkészült SWOT-elemzés t fontos tételesen összevetni a helyzetelemzéssel abból a szempontból, hogy a koncepcióalkotás eme két eleme nem jutott-e ellentmondó megállapításokra inkonzisztenciák. Az összevetés folytán például a jövőkép esetleges módosítások átvezetésével lezárul a SWOT-alkotás folyamata.

BSC-alapú folyamattérkép: Meg kell alkotni az intézmény 2.

Az intézményi működés elemzése alapján definiálni kell az irányítási folyamatok at, a főfolyamatokat, az erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok at, a vevőket, a hatásokat és a potenciálokat. Kihívások: A helyzetértékelés megállapításaiból célszerű problématérkép et vagy szükségletfeltárást készíteni. Ez a fejezet tartalmazza azokat a kihívásokat, amelyekre a stratégiának reagálnia kell.

Kihívások összefoglalásának szerkezete:[ 45 ] — Az intézmény átfogó bemutatását szolgáló mutatószám ok, dinamika elemzése. Célok: Ebben a fejezetben a kihívásokra alapuló stratégia i céltérkép et kell megalkotni. Itt alkalmazható a BSC-modell, de más eljárással is el lehet ugyanezt készíteni.

állítsa helyre a látást akupresszúrával

Átfogó célok meghatározása: ezek általában a jövőképben meghatározásra kerültek, illetve a felsőoktatási stratégiák EU-s és hazai céljaihoz való kapcsolódást szabják meg, itt tehát már rendelkezésre állnak. Stratégiai alternatívák: a klasszikus stratégia alkotási folyamatban az átfogó cél, jövőkép elérését több stratégia i típus közötti választás alapján közelíthetjük meg, ezek az ún.

Jövőkép pontosítása Amennyiben a jövőkép nem tisztán tartalmazza az intézményi például a jövőkép i típusok közötti választást, érdemes azt ezen a szinten újra meghatározni, illetve összevetni vele a stratégia i céltérkép et.

Mit tehetek, mit kell tennem azért, hogy nagy valószínűséggel megvalósuljanak az elképzeléseim?

Konkrét célok: Az intézmény konkrét stratégia i céljait érdemes a jobb átláthatóság kedvéért ugyancsak a folyamattérkép 2. Fontos Intézménytípusok stratégia szerinti osztályozása bővebben l. A stratégia i célokat egyértelműsítő, a célok közötti kapcsolatokat vizualizáló stratégia i céltérkép készítését négy egymáshoz szorosan kapcsolódó lépés mentén érdemes megvalósítani: 1.

Fontos A stratégia i céltérkép nem más, mint eszköz, amely a szervezeti stratégia leírásának egységes, következetes módját biztosítja, ezáltal lehetővé teszi a célok és mércék felállítását és kezelését. Éppen ezért a célok megvitatása rendkívül fontos esemény, amely során lehetőség van arra, hogy a szervezet érdekeltjei bizonyos célokat töröljenek, újabb például a jövőkép definiáljanak, illetve a célok közötti prioritásokat megváltoztassák.

A célok azonosítását, definiálását követően érdemes azokat aszerint rendszerezni, hogy milyen területen is céloznak előrelépést. E rendszerezés segítségül szolgál a következő lépés, a célok közötti ok-okozati kapcsolatok feltárása során. A rendszerezés alapja több elvi modell lehet. A célokat a rendszerezés során ún. Gyakori természetesen az ezektől való eltérés is. A célok csoportosítását követően tehát — a korábbiakban jelzetteknek megfelelően — fel kell tárni a közöttük fennálló ok-okozati kapcsolatokat.

A nézőpontok közötti kapcsolódás az alábbi logikát követi:[ 46 ] 1. Milyen elvárásokat támasztanak az érdekeltek a szervezettel szemben? Milyen belső működési elemek szükségesek az elvárásoknak való megfeleléshez?

Milyen feltételek biztosítása szükséges a megfelelő működéshez?

A célok közötti ok-okozati kapcsolatok általános feltárása alapján kerül felrajzolásra a stratégia i céltérkép. Ezen kapcsolatok reális ábrázolása mellett fontos odafigyelni arra, hogy lehetőleg valamennyi célnak legyen kapcsolódása minden, a szervezet által használt nézőpontban, dimenzió ban.

Ha a vezetés az aktuálisan a többi dimenzió hoz nem kapcsolódó cél megtartása mellett dönt, akkor meg kell fogalmazni és a hierarchiába be kell építeni olyan további célokat, amelyek megteremtik a szükséges kapcsolatot. Az így felrajzolt céltérkép pusztán egy kiindulási javaslat a felső vezetés számára, akik például a jövőkép későbbiekben a végső döntést meghozzák.

Látvány bemelegítés céltérkép készítése akár több hetet is igénybe vevő folyamat, míg eredménye egy könnyen áttekinthető és megérthető ábra. A céltérkép felrajzolását alapvetően a szervezet egésze szintjén érdemes elvégezni, de sok például a jövőkép a szervezeti egységek szintjén is egyedi céltérkép ek készülnek. A lépés logikája érthető, hiszen — a szervezeti céltérkép ből kiindulva — azonosítani lehet, hogy mely szervezeti egység munkája mely szervezeti célhoz járul hozzá, és miképpen.

E munka egyben visszacsatolási funkcióval is rendelkezik, hiszen amennyiben a szervezeti egységek többsége esetében olyan egymáshoz hasonló célok merülnek fel, melyek a szervezeti célokhoz a céltérkép alapján nem kapcsolódnak, érdemes lehet a stratégia anya nem látja a látását a céltérkép kiegészítése, vagy legalábbis módosítása.

Ugyanakkor sok — főképpen méretében kiterjedt — szervezet megelégszik a stratégia i mutatók lebontásával, hiszen a céltérkép lebontásának ebben az esetben túl hosszú az átfutási ideje, például a jövőkép kevéssé indokolható költségvonzata merülhet fel. Az első esetben a helyzetelemzés során vizsgált és kifejtett ok-okozati fát, a közösen kialakított jövőképet és az egyéb, külső befolyásoló tényezők segítségével meghatározott céltérkép et célhierarchiát kell a tervezés középpontjába állítani, és a különböző szintű célok elérésének mérhetőségét vizsgálni.

Már meglévő stratégia felülvizsgálata esetében a korábbi beavatkozási tapasztalatok alapján történik az eredetileg felállított célrendszer felülvizsgálata. A célkitűzések meghatározásának lépései, amennyiben a folyamattérképet vesszük alapul: — Főfolyamatokhoz tartozó célok — Támogató erőforrás-gazdálkodási folyamatokhoz tartozó célok — Potenciálok javítását szolgáló célok — Horizontális célok meghatározása fenntarthatóság, esélyegyenlőség — Mutatószámrendszer hozzárendelése a célokhoz Intézményi stratégia kialakítása A jelenlegi stratégiák áttekintése alapján az intézménynek lehetőleg egy intézményi stratégia i koncepciója legyen, amely hosszú távon, minimálisan évre meghatározza az intézmény fejlesztési elképzeléseit.

A stratégia i koncepció — ahogyan az előző fejezetben részleteztük — tartalmazza a helyzetértékelésen alapuló kihívások problématérkép alapján kialakított célrendszert, a meghatározott jövőkép elérése érdekében. A koncepció alapján készülő stratégiák tartalmazzák az abban meghatározott célok elérését biztosító beavatkozásokat, eszközöket, a rendelkezésre álló vagy megszerezhető forrásokat, a megvalósítás monitorozásának lépéseit és az azokhoz tartozó stratégia i mutatószám okat.

Ez utóbbi mondja meg, hogy tulajdonképpen mit is tekintünk sikernek lásd 4.

Vezetői döntéstámogató rendszerek a felsőoktatásban. Minél rövidebb a stratégia időhorizontja, annál inkább korlátozó tényező a struktúra, a személyi és a tárgyi adottságok köre. A horizontális és főfolyamatokat leíró stratégiákat javasolt minimum évre készíteni. A stratégiák szintjei A stratégiákat terjedelmük és tárgyuk szerint csoportosíthatjuk: — Irányítási folyamatok stratégiái.